Porady dla menedżerów planujących wdrożenie systemu SAP

Zagrożenia dla sukcesu projektu SAP

Nawet w najlepiej przygotowanym projekcie, prowadzonym w doskonale przygotowanej firmie, wspieranej przez kompetentnego partnera wdrożeniowego, znajdą się problemów, które mogą poważnie zagrozić powodzeniu projektu SAP.
Wiedza o tym, co może rodzić problemy, jak neutralizować ich możliwe skutki, pozwala lepiej zaplanować i realizować wdrożenie - aż do sukcesu, którym jest z jednej strony uruchomienie systemu SAP w zaplanowanym terminie, budżecie i zakresie, a z drugiej - zmiana w organizacji firmy.

Zagrożenia można z grubsza podzielić według dwóch kategorii:
- występujące podczas przygotowania wdrożenia oraz podczas jego realizacji,
- problemy "wewnątrzfirmowe" i związane z partnerem wdrożeniowym.
Są też oczywiście zagrożenia wymykające się wszelkim kategoriom, jak choćby wypadki losowe -
np. dłuższa choroba kluczowego uczestnika wdrożenia, nagła i głęboka recesja w branży, wymuszająca wycofanie zasobów ludzkich i/lub finansowych z projektu.

Projekt można zepsuć zanim się go na dobre zacznie. Wśród najczęstszych "grzechów" popełnianych podczas przygotowania wdrożenia są: niski priorytet projektu w firmie, brak wsparcia zarządu, brak powiązania ze strategią firmy. Więcej na ten temat piszemy w części "Jak nie skazać projektu na niepowodzenie, zanim wyślemy zapytania ofertowe?"

Wdrożenie SAP jest przedsięwzięciem wspólnym, zazwyczaj biorą w nim udział pracownicy firmy oraz partnera wdrożeniowego - firmy konsultingowej. Niewłaściwy, niedookreślony podział ról pomiędzy stronami bywa częstym zarzewiem konfliktów podczas wdrożenia.

Konflikty często wynikają z niewłaściwego zrozumienia istoty projektu - są firmy, które oczekują, że partner wdrożeniowy "wdroży im system" bez ich zaangażowania. Są też firmy, które nie chcą zaakceptować powszechnie przyjętych standardów prowadzenia projektów, chcą robić "wszystko po swojemu".

Przejdźmy teraz do problemów związanych z firmami wdrożeniowymi. Są firmy, które postrzegają wdrożenie jako projekt czysto informatyczny, ich konsultanci koncentrują się jedynie na uruchomieniu funkcji systemu, wspierających wyspecyfikowane przez klienta czynności i procesy. Efektem tak prowadzonego wdrożenia może być co najwyżej działający system IT,
ale raczej nie postęp i przewaga konkurencyjna.

Chronicznym problemem niektórych firm wdrożeniowych jest niedostateczna liczba doświadczonych konsultantów. Doświadczonych - czyli zarówno specjalistów od rozwiązania informatycznego, jak i znających zasady funkcjonowania przedsiębiorstw i sposoby ich optymalizacji. Jeśli w dużym projekcie SAP pracuje 10 konsultantów, należy od firmy oczekiwać posiadania znacznie większego zespołu w odwodzie - na wypadek konieczności zmian w składzie teamu wdrożeniowego, rozszerzenia zakresu projektu czy nowych obszarów współpracy. Przy niewielkim zespole odejście do innej pracy nawet jednego, ale za to kluczowego konsultanta, może zagrozić wdrożeniu.

Odrębnym zagadnieniem jest brak znajomości lub niedostateczna znajomość polskich realiów prawnych przez konsultantów firm wdrożeniowych. Problem ten występuje głównie
we wdrożeniach templatów korporacyjnych ERP, które są często wspierane przez międzynarodowe firmy konsultingowe. Nie zawsze dysponują one pracownikami znającymi dostatecznie polskie niuanse podatkowe i inne.

O sposobach uniknięcia wyboru niekompetentnej firmy wdrożeniowej można przeczytać w części "Sztuka wyboru właściwej oferty".

Jeśli firma nie wdraża ERP według korporacyjnej metodyki wdrożeniowej, zapewnienie dobrej metodyki leży po stronie partnera wdrożeniowego. Partner wdrożeniowy powinien zadbać o właściwy transfer wiedzy do pracowników klienta, by po wdrożeniu był on prawdziwym właścicielem rozwiązania. Nic jednak nie pomoże najlepsza firma wdrożeniowa, sprawdzona metodyka, jeśli klient "nie chce" zmian. Przykładowo, transfer wiedzy nie zadziała, jeśli w projekcie nie będzie dostatecznej liczby szkoleń z nowego rozwiązania.

Wśród źródeł problemów po stronie klienta firmy wdrożeniowej można wymienić między innymi niedostateczne zaangażowanie pracowników w prace wdrożeniowe i słabe umocowanie zespołu projektowego w strukturze decyzyjnej firmy. Bez zaangażowania osób znających biznes, posiadających wizję zmian, o odpowiednich uprawnieniach decyzyjnych, wdrożenie nie ma szans powodzenia.

Problemem wielu projektów ERP jest opór materii ludzkiej, związany z niechęcią do zmian, ze sporami pomiędzy działami czy menedżerami, z niedostateczną motywacją zaangażowanych osób czy wreszcie z ich niskimi kompetencjami.

Choć projekt ERP jest integralnie związany ze zmianami, należy jednak uważać, by równocześnie z nim nie prowadzić innych dużych programów zmian. Rozpoczęcie
w połowie projektu ERP restrukturyzacji grupy kapitałowej może wprowadzić zamieszanie w obu projektach. Prowadzenie w takich warunkach wdrożenia jest możliwe, ale znacznie utrudnione. Obowiązuje tu zasada "co za dużo, to nie zdrowo" - organizm przedsiębiorstwa może po prostu odrzucić realizowane na raz dwie terapie szokowe.

Odrębnym zagadnieniem są źródła zagrożeń, bezpośrednio powiązane z realizacją poszczególnych faz wdrożenia. Niezależnie od przyjętej metodyki projektowej, w każdej fazie (od analizy, przez przygotowanie koncepcji systemu, konfigurację, testy, po start produktywny) menedżerowie projektu powinni umieć rozbroić potencjalne "miny".